Hogyan jutottunk el idáig?
A második világháború utáni időszakban a vállalatok funkcionális szervezetben működtek, és a stratégiát minden formában a vezérigazgató tartotta a kezében. Az 1950-es évektől azonban, amikor a cégek széles termékvonalakat vezettek be, megszületett az üzleti egység (BU) alapú szervezeti modell. Ez forradalminak számított: a menedzsment divatot követve hirtelen az üzleti egységek lettek a stratégia felelősei – az anyavállalat kicsinyített másaként önálló döntésekkel. Ezzel szemben a ritka kivételek – mint például az Apple – megmaradtak a funkcionális irányítás mellett, ahol a területek (például HR, termékfejlesztés) felelősek a stratégiaalkotásért.
A történet azonban itt nem ért véget. A ’70-es évek népszerű megoldása, a mátrixmenedzsment egyszerre helyezte hatalomba az üzleti egységeket és a funkciókat: elméletben közösen dolgoztak ki mindent, a gyakorlatban azonban hamar kiderült, hogy túl bonyolult, az energia elfolyt, az egységeken belüli érdekellentétek gyengítették a teljesítményt.
Napjainkban az uralkodó modell az, hogy az üzleti egységek viszik a stratégiát, csak ritka kivételekkel találkozunk, ahol a funkcionális vezetők mondják ki a végső szót. Ez felveti a kérdést: akkor mégis mi legyen a funkciók szerepe a stratégiában?
Három stratégiai fókusz a funkciók számára
Fontos hangsúlyozni, hogy a funkciók nem bújhatnak ki a stratégiai felelősség alól, hiszen minden döntésük – például mibe fektetnek, mit fejlesztenek, mit hanyagolnak el – már önmagában stratégiai választás. Ebből következően a funkciók vezetőinek három egymást feszítő stratégiai feladatot kell egyensúlyban tartaniuk:
1. Kiszolgálni az üzleti egységek sajátos igényeit
Az első feladat, hogy a funkcionális területek az üzleti egységek igényeihez igazítsák a működésüket. Ez azt jelenti, hogy a BU-k sikere szempontjából nélkülözhetetlen képességeket (Must-Have Capabilities – MHC) és menedzsmentrendszereket (Enabling Management Systems – EMS) kell biztosítaniuk. Például a Four Seasons Hotels & Resorts-nál a HR kulcsképességeket teremt – például hosszú távon elkötelezett dolgozókat, akik a vendégélmény középpontjában állnak. Ehhez olyan fejvadászati és karriertervezési rendszerek működnek, ahol minden vezető maga interjúztatja a jelölteket, szemben a versenytársak internetes vagy önéletrajz-alapú toborzásával.
Hasonlóképpen, a Lego gyártási részlege kiemelten fejleszt színegyeztető technológiákat és precíziós fröccsöntő rendszereket annak érdekében, hogy a kockák mindig tökéletes színűek és pontosan illeszkedjenek egymáshoz – ez a Lego versenyelőnyének alapja.
2. Olyan előnyt biztosítani, amit több üzleti egység is hasznosíthat
Ha minden BU teljesen egyedi igényekhez igazított szolgáltatásokat kapna, a funkciók nem tudnának méretgazdaságosságot vagy tanulási előnyt elérni. Ezért a második feladat az, hogy a funkciók olyan kulcsfontosságú képességekbe fektessenek, amelyeket az egész vállalat, illetve több BU is képes hasznosítani.
Erre jó példa a Procter & Gamble fejlesztési részlege. A P&G minden üzleti egysége számára kiemelt cél az innováció: a kutatás-fejlesztés felelős azért, hogy mindegyik terület számára biztosítsa az iparág legjobb újításait. Ehhez jelentős erőforrásokat fordítanak az úgynevezett „termékfejlesztési kutatásra” (products research), azaz mérnökeik és kutatóik rendszeresen konzultálnak a fogyasztókkal, hogy valóban értékes fejlesztések születhessenek. Mindezt az iparág legnagyobb, legmagasabb színvonalú K+F-kapacitásával valósítják meg, így tanulási görbéjükön messze megelőzik a versenytársaikat.
3. Jövőbeli előnyök létrehozása az üzleti egységek számára
A harmadik stratégiai feladat túlmutat a jelenen: hogyan lehet olyan új képességeket felépíteni, amelyek a BU-knak jövőbeli, eddig elérhetetlen lehetőségeket teremtenek?
A P&G K+F által elindított Kapcsolódj & Fejlessz (Connect & Develop) kezdeményezés például a vállalaton kívüli ötleteket vezette be a szervezetbe, így a BU-k leleményesebb, olcsóbb és gyorsabb innovációs lehetőségekhez jutottak, amiket előtte elképzelni sem tudtak volna. Ezt világszerte több száz vállalat másolta le.
Következtetés: egyensúly és tudatosság
Ebből következik, hogy aki funkcionális vezető, nem háríthatja el a stratégiai felelősséget. Nem létezhet olyan, hogy csak az üzleti egységeknek dolgozik, hiszen minden döntésével stratégiát alkot. Ráadásul mindhárom stratégiai fókuszt egyszerre, folyamatosan kell egyensúlyban tartania: ki kell szolgálnia a BU-k igényeit, skálázható előnyöket kell teremtenie, és jövőbeli lehetőségeket kell biztosítania. Ha csak az elsőt követi, lemarad a fejlesztésben, ha csak a harmadikat, hamar szembesül a BU-k ellenállásával. A siker a tudatosságban és az egyensúlyban rejlik – így lehet valaki igazán kiváló funkcionális stratéga.
