Két cég, két világ – rejtett különbségek
Az első vállalat erősen szabályozott, kritikus iparágakban – például energetikában, pénzügyben vagy közlekedésben – dolgozik, ahol a hibák súlyos következményekkel járhatnak. Itt a salescsapat gyakran leállítja az üzlet előrehaladását, míg a szállításért felelős vezetők részletesen áttekintik a projekt megvalósíthatóságát. A mérnökök korábbi projektek tapasztalatait vetik össze, a jogi osztály és a kockázatkezelők már akkor belépnek a folyamatba, amikor az alku részletei még formálódnak. Komoly döntések csak többszörös belső egyeztetés után születnek.
A második vállalat a digitális átalakulás élvonalában versenyez, ahol a gyors indulás minden másnál fontosabb. Itt a sales időben bevonja az elemző és fejlesztő kollégákat, hogy még kialakulatlan projekttervekbe is belevághassanak. Az ügyfelek sürgetése miatt sokszor hiányos információk alapján is gyors döntések születnek: a vezetők már korán irányt adnak, ahelyett hogy a teljes bizonyosságra várnának.
Az adatrögzítő rendszerek (például a CRM) mindkét cégnél csak a felszínt látják: eltárolják az értékesítési szakaszokat, a prognózisok frissítését, de nem mutatják meg, milyen érvek és ellenérvek hangzottak el, mikor ki és miért szólt bele a döntésbe, ki mérsékelte a kockázatokat, vagy mikor maradt el egy értékelés. Ezek az árnyalatok a levelezésekből, csetekből, táblázatokból, munkaanyagokból és spontán beszélgetésekből derülnek ki – aztán szinte mind eltűnnek a múlt homályában, miközben ezek adják a szervezet kultúrájának valódi szövetét.
Ami ezután jött, arra senki sem számított
Kutatások több mint 50 nagyvállalat – köztük számos Fortune 500-as cég – több száz munkafolyamatát vizsgálták meg. Egyértelműen kiderült, hogy hiába használnak ugyanazokat a rendszereket és eszközöket, a végrehajtás mindig vállalatspecifikus. Lényeges szempont, hogy ez a céges tapasztalati háttér az igazi versenyelőny, amelyet az MI nem tud adaptálni, ha nincs rá pontos rálátása.
A stratégiai előny záloga ma már nem az, hogy ki fér hozzá jobb eszközökhöz. Az MI-modellek olcsóbbak és mindenki számára nyitottak. A kérdés ma már az, mennyire sikerül a saját, egyedi szervezeti működést, a „nem dokumentált tudást” beépíteni az algoritmusok mindennapi működésébe. Ez létrehoz egy olyan versenyelőnyt, amelyet a konkurencia nem tud lemásolni – mert a tapasztalat, az évek alatt kialakult döntési mintázatok és csoportos viselkedések nem reprodukálhatók sablonszerűen.
A szervezeti kontextus: a láthatatlan vezérfonal
Kontextusról beszélünk, amikor azt figyeljük meg, hogyan döntenek, koordinálnak, tanulnak a csapatok egy-egy éles helyzetben – nem az előírt eljárásrend, hanem az, ami ténylegesen megtörténik. Ezek a minták éppen attól értékesek, hogy sehol sincsenek leírva, hanem a tapasztalat alakítja őket. Egy szabályozott cégnél például minden érintett szereplőnek előbb meg kell győződnie a biztos szállításról, míg egy digitális szervezetben gyors döntések születnek, gyakran még hiányos információk mellett is.
Klasszikusan a menedzsment arra törekedett, hogy a folyamatokat egységesítse, ami rövid távon hatékonyságot jelentett, de közben elveszett a finomhangolás és a helyi tapasztalatok értéke. Most, hogy az MI csak egy általános eszközt ad a kezünkbe, a különbségek újra előtérbe kerülnek: az a szervezet lesz sikeres, amelyik pontosan tudja, hol, milyen döntési logika működik, és ezt képes beépíteni a gépi döntésekbe is.
Kontextus a gyakorlatban
Vegyük példának, hogyan dolgozik egy nagyvállalat egyik értékesítési igazgatója, aki egy 385 milliárd forintos (több mint 1 milliárd USD értékű) ügyletet felügyel. Első ránézésre minden rendben: a CRM szerint az ajánlat tárgyalási szakaszban van, az értékesítési jegyzetek pozitívak. Azonban gyanús jelek bukkannak fel: egy vezető megkérdezi, hogy a projektterület felosztható-e, az árképzésből csendben kivesznek két opcionális modult, az ügyfél pedig már nem jogi részletekről, hanem a saját költségvetésének igazításáról ír. Ezek a jelek más szervezeti kultúrában teljesen jelentéktelenek lennének, míg máshol vészhelyzetet jelentenek.
Ami kiemelten fontos: az ilyen jelentéktelennek tűnő jeleket az igazgató csak azért tudja jól értelmezni, mert ismeri a cég sajátos múltbéli döntési mintáit. Ezek alapján tudja eldönteni, hogy szükség van-e beavatkozásra, vagy el lehet engedni a témát. Hasonló folyamatok zajlanak a beszerzésben, az ügyfélszolgálatban vagy akár a pénzügyekben is – a rendszer rögzíti az eredményt, de azt nem, hogyan jutottak odáig.
Hogyan lesz ebből valódi versenyelőny?
A sikeres MI-alapú vállalatok saját működési logikájukat beépítik az algoritmusokba. Erre négy dolgot kell tenniük:
Elsőként mérhetővé kell tenniük a munkavégzés folyamatát: olyan technológiát kell alkalmazniuk, amely képes folyamatosan feltérképezni, hogyan születnek a döntések, milyen minták jelennek meg az együttműködés során, és ezeket összekapcsolja az eredményekkel. Így létrejön egy kontextuskönyvtár, amely minden szervezeti egységben felhalmozódik.
Másodsorban minden MI-alkalmazást hozzá kell kapcsolni ehhez a könyvtárhoz, hogy pontosan csak a releváns – és nem túl sok vagy túl kevés – információt adjon át a döntéstámogató rendszernek.
A harmadik lépés a bizalom és adatvédelem megteremtése: pontosan szabályozni kell, ki láthatja az érzékeny információkat, hogyan és meddig tárolják azokat, hogyan frissítik és validálják a mintákat.
Negyedszer nyomon kell követni, hol javul ténylegesen a teljesítmény: ha a prognózisok pontosabbak, az ügyletek gyorsabban záródnak, és csökkennek a kockázatok, akkor a rendszer működik – ha nem, finomhangolni kell a kontextusréteget.
Az MI mindenkié – a tapasztalat senki másé
A jövőben egyre több cég férhet hozzá ugyanazokhoz az MI-modellekhez. Ami igazából megkülönböztet, az a szervezeti tudás, a tapasztalatokból kialakult egyedi döntési mintázat: ezt soha nem lehet megvenni vagy lemásolni, csak hosszú évek alatt felépíteni, és tudatosan az MI használatába építeni.
