MI mint tanácsadó: a döntések új dimenziója
Stacy Spikes, egy nagy cég vezérigazgatója szerint az MI olyan, mintha főtanácsadót vagy kabinetfőnököt kapna az ember mellé. Nála az MI-platformok második-harmadik szemként működnek: segítenek átgondolni a beszállítókkal való tárgyalásokat, az összetett emberi helyzeteket, vagy akár a szerzett tapasztalatok tükrében vizsgálni egy-egy döntés lehetséges következményeit. Ez nála azt jelenti, hogy a vezető nem automatikusan fogadja el az MI ajánlásait, hanem ütközteti a saját véleményével, mintegy próbaként használja.
A döntési útelágazásoknál több MI-modellt is futtat egyszerre, hogy összevesse a nézőpontokat. Érzékeny adatokat nem tölt fel a nyelvi modellekbe, de csapatával vagy beszállítóival kapcsolatban gyakran kér tanácsot nehéz mérföldkövek kezelésére – például célok vagy KPI-k elmaradása esetén. Az MI ilyen helyzetekben nem hozza meg a döntést, hanem új felismerésekkel gazdagítja a vezetőt.
Egy elbocsátás körüli vitás helyzetnél például több MI-modellt is végigkérdezett. Az egyik nagyon racionálisan – csak arányosítást javasolt, míg egy másik az elvégzett munkára és az emberi tényezőkre hívta fel a figyelmet. Bár végül az eredeti döntését tartotta (a munkabér arányosítása mellett), a beszélgetés hangneme enyhült: köszönettel és nagyobb empátiával közölte a döntést, ami szerinte az MI használatának köszönhető.
Az MI támogatja a mindennapi döntéseket
Más cégeknél az MI már a napi működés része. A Walmart vállalati szolgáltatásokért felelős alelnöke, Dave Glick egy belső, MI-alapú rendszerről beszél, amely „szuperügynökként” működik: az alkalmazottak kérdéseit továbbítja, majd szakspecifikus eszközök dolgozzák fel a háttérben. Tipikus példa: ha egy szállítmány rossz helyre érkezik vagy hiányzik róla a rendelési azonosító, az MI összeszedi a lehetséges adatforrásokat, így az ügyintézőnek hamarabb összeáll a teljes kép.
A munka így gyorsabb, a döntési előkészítés rövidebb és pontosabb – de az utolsó szó még mindig az emberé, aki felülbírálhatja az MI által adott választ. Többek között az Emburse vezérigazgatója is úgy gondolja, hogy ez a megközelítés ott erős, ahol a döntési folyamat ismétlődő és a bemenő adatok megbízhatóak. Ha az adatok több mint 3,5 százaléka pontatlan, már nem lehet vakon bízni a modell eredményében – hangsúlyozza.
Az Infosys technológiai igazgatója szerint az MI használatát mindig a kockázathoz kell igazítani: minél nagyobb a tét, annál inkább kell nagyobb szerepet kapnia az emberi kontrollnak.
Lehet-e túl sokat bízni az MI-re?
Bár az MI által elért hatékonyság most nagyon csábító, egyre többen figyelmeztetnek arra, hogy fennáll a veszélye annak, hogy a vezetők túlságosan is átadják a döntési jogkört a gépeknek, vagy épp ellenkezőleg, még inkább „kontrollközpontú” megoldások felé mozdulnak.
A Massachusettsi Egyetem Lowell menedzsmentprofesszora, Jos-Mauricio Galli Geleilate kutatása szerint már az is befolyásolja egy vezető gondolkodásmódját, ha tanácsot kér az MI-től: könnyebben választja a büntető vagy megfigyelő megoldásokat. Társszerzője, Beth Humberd arra hívja fel a figyelmet, hogy a géppel való kommunikáció pszichológiailag távolít: nem jelennek meg azok az emberi finomságok, amelyek egy kolléga megkérdezésekor megjelennének.
A Washingtoni Egyetem adjunktusa, Léonard Boussioux is hasonlóra jutott: az emberek könnyen ráhagyják magukat az MI-re, mert jól strukturált, logikus érveléseket ad, amelyek könnyen meggyőzőek.
Összefoglalásként megjegyezhető, hogy a legjobb eredményt akkor lehet elérni, ha a cégek lassításra és visszakérdezésre kényszerítik a dolgozókat: így nem alakul ki automatikus döntéshozatal, és az emberi szempontok sem vesznek el. A legtöbben ma még úgy gondolják, az MI az emberi ítélőképesség kiegészítésére való – az igazi kihívás most abban áll, hogy a napi működésbe beépülve hol legyen a határ az MI és az ember között.
Az MI már most is új szintet jelent a döntéstámogatásban. Egy cégvezető így fogalmaz: mostantól van egy tanácsadód, akinek mérhetetlen adatvagyona van, és mindig új perspektívákat ad – a végső döntés viszont továbbra is a tiéd.
