A VC-szemlélet: portfólióban gondolkodj
Az MI-projektek kezelése hasonlít a kockázati tőkebefektetésekhez. Esetünkben ez azt jelenti, hogy a vállalatoknak el kell fogadniuk: csak az MI-kísérletek 10%-a hoz kiemelkedő megtérülést. A siker kulcsa az aktívan működő, folyamatosan frissített kísérleti portfólió, gyors teszteléssel és szűréssel. Így hamar kiszűrhetők a kevéssé ígéretes ötletek, és fel lehet gyorsítani a valóban forradalmi újításokat. Míg egy hagyományos beszállítóértékelés négy-öt megoldást vizsgál, az MI-világban ez a szám több ezerre nőhet. A VC-szemléletű válogatás segít, hogy az erőforrásokat a legígéretesebb projektekre összpontosítsuk.
Változásmenedzsment: nem elég az eszköz
Bármilyen fejlett MI-megoldás mit sem ér, ha a dolgozók nem használják. Az MI sikeres bevezetéséhez komoly változásmenedzsment szükséges, amely felkészíti az egész szervezetet.
Az MI elfogadtatása: felülről és alulról is
A sikeres bevezetéshez egyszerre kell felülről, a felsővezetés részéről prioritássá tenni az MI-t, és alulról, a mindennapi problémákat jól ismerő munkatársak szintjén elindítani a használatát. A vezetőség kijelöli az irányt – például a Samsara négy cégprioritása közül kettő MI-hez kapcsolódik –, de az igazi érték ott születik, ahol a kollégák maguk azonosítják a lehetőségeket és megteremtik a bevezetés feltételeit.
Digitális nagykövetek hálózata és oktatás
A hatékonyság érdekében az MI-tudást is bővíteni kell minden szinten. A vállalaton belül az MI-nagykövetek jelentik a hidat a stratégia és a gyakorlati megvalósítás között. Ezek a technológiában jártas, kezdeményező kollégák konkrét útmutatóval segítik a bevezetést, oktatják saját csapatukat, és demisztifikálják az MI-t a többiek számára is – például öt–tíz perces gyorsleckékben, napi Slack-üzenetekben.
Az MI: partner, nem ellenség
Az MI bevezetésekor hangsúlyozni kell, hogy az nem helyettesíti az aktívan és okosan dolgozó embereket, hanem felszabadítja őket magasabb értékű feladatokra. Az R&D és BizTech csapatoknál az automatikusan generált kód mintegy 40%-át fogadják el, a fejlesztési ciklusok gyorsulnak, a támogatói chatjegyek száma pedig 59%-kal esett vissza, vagyis a munkatársak az igazán összetett ügyeknek szentelhetik az idejüket. Az MI-alapú helpdesk-asszisztens az IT-problémák 27%-át már emberi beavatkozás nélkül oldja meg.
Változó CIO-szerep és sikeres MI-transzformáció
Végül a CIO feladata immár nem csupán a legújabb technológia beszerzése. Rugalmas stratégiai irányítónak kell lennie, aki ugyanolyan komoly lendülettel vezeti a belső megújulást, mint a külső innovációt. A siker kevésbé az eszközökön, inkább a céltudatos portfóliókezelésen és a szervezeti kultúra átalakításán múlik.
A fentiek tükrében minden CIO-nak érdemes elgondolkodnia: nem a legújabb platformot kell hajszolni, hanem arra fókuszálni, mely üzleti problémákat tudja az MI a leghatékonyabban megoldani. Az értéket teremtő befektetések, a kísérletezést támogató portfólió és a dolgozók MI-partnersége vezet el tartós versenyelőnyhöz.
