Az ERP-projektből sprint lesz
Az MI bevezetésével radikálisan lerövidülnek a hagyományos, hosszú ERP-bevezetések. Hagyományosan ezek a projektek sokszor idő- és költségtúllépéssel jártak: a Gartner szerint átlagosan 30%-kal tovább tartottak, és 50%-kal lépték túl a büdzsét. Az MI viszont automatizálja a monoton feladatokat és a felesleges kézi munkát, ami mindig elszívta az energiát és a pénzt. Ha a tesztelés és a konfiguráció már MI-vezérelt, akár 40%-kal csökkenhet a tesztidő, és a rendszer fejlesztési ideje is megfelezhető. Korábban három évig tartó projektek ma már akár 18 hónap alatt is elkészülhetnek – a maratonból precíziós sprint lesz.
Kevesebb, de profibb szakember
A gyorsabb szállítás új csapatstruktúrát is követel. Régen több száz fős csapatok dolgoztak az ERP-n, rengeteg juniorral. Az MI-központú működésben viszont már harminc-negyven, ám magas szintű szakember is elegendő: tapasztalt folyamatgazdák, automatizációs és adatspecialisták veszik át a vezetést, akik tisztában vannak, hogyan lehet MI segítségével szervezni a tesztelést, a hibajavítást és a konfigurációt. Ezzel a hangsúly a sokaságról az érett szakmai tudásra kerül át. A cégeknek ehhez igazodva kell kialakítaniuk a csapatméretet és a szervezetet.
Az ERP folyamatosan fejlődő termék lesz
Régen az „éles indulás” (Go Live) volt az ERP-projekt vége, a csapat feloszlott, a rendszer „üzemszerű működésbe” lépett, amivel végleg leállt a fejlesztés. Később viszont az MI-vezérelt finomhangolás és adatelemzés folyamatosan gyorsul, így az ERP élő, változó értékké válik, melyet állandó fejlesztési munkával lehet maximalizálni. Megjelentek a fix „Reinvention Squadok” – ezek kislétszámú, vegyes szaktudású fejlesztőcsapatok, amelyek negyedéves ciklusokban, a szoftverkiadásokhoz illeszkedve visznek a rendszerbe újdonságokat. Mindebből fakadóan a nagy indulóköltségeket immár a folyamatos működési költségek (OpEx) váltják fel.
Az MI szabályozása elkerülhetetlen
Az MI egyre több napi működési döntést hoz meg a pénzügyek és a logisztika területén. Ezek gyorsabbá teszik a folyamatokat, de felerősítik a felelősségi kérdéseket is, főleg, ha az MI téved. Éppen ezért a modern ERP-projekteknek már az induláskor saját MI-irányítási réteget kell kialakítaniuk. Ez gondoskodik arról, hogyan használjuk az MI-t, betartatja az etikai normákat, és biztosítja az egységes rendszerhasználatot.
Eredményalapú üzleti modell
Sokan még mindig a régi, napidíjas tanácsadói szerződéseket erőltetik, amelyek abból indulnak ki, hogy a munkaerő szűkös, és ezért a személyes munkaóra az ár alapja. Azonban ha az MI a kézi munka 40%-át kiváltja, de a díjazás marad, a megtakarítás a szolgáltatónál landol. A cégeknek el kell mozdulniuk az eredményalapú modell felé, ahol a tanácsadókat a konkrét üzleti eredményekért, például gyorsabb zárásért vagy jobb készletforgásért jutalmazzák.
A jövő vezetőinek kihívása
Az ERP-átalakítás igazi kihívása nem műszaki, hanem vezetői szinten jelentkezik. Fontos, hogy a vezetők már ne lezárható, fix pontként tekintsenek az ERP-re, hanem folyamatosan hangolt stratégiai eszközként használják. Azok a cégek, amelyek továbbra is csak háttérirodai szabályozási eszközként tekintenek rá, biztosan lemaradnak. Viszont akik az MI-vel karöltve, dinamikusan, állandó újításokkal tartják mozgásban ERP-rendszereiket, azok lépéselőnybe kerülnek a többiekkel szemben.
