Az út az IBM élére
Gerstner középosztálybeli családban nőtt fel, a Dartmouth Egyetemen, majd a Harvard Üzleti Iskolában végzett. Mindössze 23 évesen kezdett dolgozni a McKinsey-nél, ahol kilenc év alatt lett vezető partnerré, később pedig az American Express felsővezetője. Itt szembesült először az IBM bürokratikus oldalával, amikor egyik általa irányított részleg a Big Blue főgépei mellé Amdahltól vásárolt számítógépeket. Az IBM ekkor a támogatás megvonásával fenyegetőzött, ám végül lecsillapodtak a kedélyek, és az incidens elült – Gerstner számára azonban tanulságos emlék maradt.
Ezután az RJR Nabisco vezérigazgatója lett, ahol a magántulajdonosi elvárások megtapasztalása után már a következő nagy kihívásra készült. A kilencvenes évek elején sokan az IBM vezetőváltásáról találgattak, és végül a Johnson & Johnson vezérigazgatója győzte meg arról, hogy pályázzon a pozícióra: úgy tartotta, Gerstner tapasztalata és ügyfélközpontú gondolkodása lehet a megoldás.
Gerstner végül elfogadta a kihívást, és 1993 áprilisában csatlakozott az IBM-hez – egy olyan időszakban, amikor maga a vállalat jövője is bizonytalanná vált.
Válságból felemelkedés: Az IBM újjászületése
Az IBM átalakítása már az első napokon elkezdődött: Gerstner az üres céges prezentációkat félbeszakította, helyette nyílt beszélgetést kért. Ettől kezdve az ügyfelek igénye, az érdemi párbeszéd és a nyitottság került a középpontba. Az innováció csak akkor kapott szerepet, ha érdemi üzleti eredményt hozott, és minden döntést tényszerű alapon, az ügyfelek hasznára hoztak meg.
A cég szerkezetét radikálisan átalakította: több dolgozó kapott részvényopciót, az elszigetelt üzletágak integrálódtak, létrejött az IBM első komplex szolgáltatási és tanácsadói üzletága, amely már nemcsak az IBM technológiáival foglalkozott. Megszületett az IBM Global Services, amely rövid idő alatt iparági meghatározó lett. Nyitott a külső fejlesztők és más platformok felé: az IBM szoftverei futottak rivális rendszereken, és más cégek alkalmazásai is megjelentek a Big Blue gépein.
A terjeszkedés során jelentős akvizíciók történtek: 1995-ben az IBM felvásárolta a Lotus céget 3,5 milliárd dollárért (kb. 1 221 milliárd forintért), ami akkor a legnagyobb szoftverüzlet volt, egy évvel később 743 millió dollár (kb. 259 milliárd forint) értékben megszerezte a Tivolit. A Lotus segítségével az IBM az egyre népszerűbb PC-s hálózati alkalmazások piacára lépett be, míg a Tivoli révén az informatikai eszközmenedzsment bővült.
Ezek a lépések együttesen közel 20 milliárd dollárral (kb. 6 978 milliárd forinttal) növelték az éves árbevételt, az IBM részvényárfolyama pedig szárnyalni kezdett.
A dotkom-lufi árnyékában
Gerstner nem dőlt be a dotkom-őrületnek; őt nem hódította meg az internetes cégek csillagászati piaci értéke. Meggyőződése volt, hogy a valódi siker kulcsa a hosszú távú, fenntartható üzleti teljesítmény, nem pedig a rövid távú tőzsdei varázslat. Különösen akkor, amikor a versenytársak vadul követték a trendeket; ő a valódi értéket tartotta szem előtt, nem a piaci lufit.
Mi maradt utána?
Gerstner 2002-ben távozott az IBM éléről, a céget rendezett állapotban hagyva hátra. Ugyanakkor súlyos áldozatok ára volt a siker: több tízezer munkahely szűnt meg, rosszul mérte fel a PC-piac jelentőségét, így a Compaq és a Dell beelőzött, az OS/2 projekt feladásával a Microsoft gyakorlatilag kiszorította az IBM-et az operációs rendszerek piacáról. Az IBM visszaesett a hálózatépítés, adattárolás, processzorfejlesztés terén, a mainframe és középkategóriás üzletág pedig szűk szegmenssé vált. Az IBM Global Services-t pedig 2020-ban kiszervezték, és a Kyndryl részévé vált.
Távozása után Gerstner főként jótékonykodásra és oktatási kezdeményezésekre koncentrált, valamint igazgatótanácsi feladatokat látott el.
Következtetés
Mindezt figyelembe véve Lou Gerstner korszakváltó vezető volt, akinek ügyfélközpontú szemlélete és merész döntései nélkül ma egészen máshogy nézne ki az IBM – és talán az informatika világa is.
